Il CEO come chief geopolitical officier
Il CEO moderno deve essere un capo geopolitico, un Chief Geopolitical Officer, se intende guidare la propria organizzazione verso il successo anche in tempi ‘turbolenti’ come quelli odierni. Questo è il verdetto di una pubblicazione di KPMG, in collaborazione con Eurasia Group, la quale si focalizza sull’importanza della variabile (geo)politica nella definizione dei piani strategici di un amministratore delegato.
L’origine di questa evoluzione, nell’opinione di chi scrive, risiede nel graduale tramonto delle illusioni economicistiche degli anni ’90, nella fine di una parentesi della storia che è stata immaginata come un ordine definitivo delle cose. L’elemento strategico è sempre stato preminente su quello economico, ma fino a ieri ci è stato concesso il lusso di dimenticarci di queste grandezze strutturali. Ora le maglie della (geo)politica e della sicurezza si stanno nuovamente allargando, ridefinendo catene del valore e dei mercati una volta pensati come ineluttabilmente globali e interconnessi. L’ambito politico e quello economico sono sempre più fusi in una miscela di capitalismo politico densa di opportunità e rischi.
L’era delle illusioni: dalla Guerra Fredda agli anni ’90
“It’s the economy stupid”: con queste parole Bill Clinton conquistò la presidenza degli Stati Uniti nel 1992, sconfiggendo George H.W.Bush. Tale frase riflette plasticamente quegli anni, quelle illusioni, quella hybris che si generò una volta sconfitto l’irriducibile nemico sovietico. Era diffusa e radicata la convinzione che la vittoria della liberal-democrazia e del sistema capitalistico avrebbero spianato la strada ad un ordine mondiale pacifico nel quale l’economia regnava sovrana. In questa visione utopica si inserivano il tramonto degli Stati nazionali e il trionfo delle multinazionali e delle organizzazioni sovranazionali, capaci magicamente di surrogare gli egoismi nazionali e fare da cerniera unificante di questo sistema.
Tale “sbornia collettiva” fu così forte per Paesi come l’Italia perché l’antipasto erano stati gli anni della Guerra Fredda, probabilmente il miglior periodo geopolitico della nostra storia. Più che di Guerra Fredda si trattò infatti di una lunga pace, nella quale ci potevamo permettere di concentrarci sullo sviluppo economico, trascurando il pensiero strategico, assicurati dalla protezione americana e dal congiunturale allineamento di interessi europeo.
Ma la fine della Guerra Fredda segnava il ritorno della storia, non la sua fine.
Il ritorno della storia e la fine delle utopie
Cade il muro di Berlino nel 1989, si riunifica la Germania nel 1990, implode l’URSS nel 1991. In pochi anni il mondo cambia veramente, ma non nella direzione immaginata. Le logiche precedenti, responsabili dell’integrazione europea, del successo dell’economicismo e dell’estraneazione dalla storia, vengono gradualmente meno. Gli anni successivi sono gli incubatori di un cambiamento fisiologico di cui non ci si rende conto nell’immediato. È il 2008 il turning point in cui si verifica quello che lo storico britannico Adam Tooze ha definito “lo schianto”: in primis la crisi economica (analizzata da Tooze), ma anche l’invasione russa della Georgia e le Olimpiadi di Pechino. In quel momento, simultaneamente, si verificano tre fenomeni: 1) si incrina la fiducia nel nostro modello di sviluppo; 2) si rafforza la volontà cinese di dismettere il complesso di inferiorità verso l’Occidente; 3) si realizza che la politica di potenza non è una reliquia del passato.
Dal 2008 ad oggi gli Stati nazionali lentamente riprendono il terreno ceduto all’economia e ad organismi terzi; viene abbandonata l’idea di un capitalismo senza Stato; la competizione tra Paesi (soprattutto europei) aumenta e la Difesa e la sicurezza guadagnano una maggiore centralità (si pensi oggi al dibattito sul 5G, che va oltre la valutazione di opportunità economica).
I dazi e il disaccoppiamento (decoupling, vedi infografica seguente) delle catene del valore fra Cina e Stati Uniti sono l’ultima manifestazione della necessità di incorporare il calcolo geopolitico nelle valutazioni manageriali. Lo scontro tra Pechino e Washington non è infatti una mera partita commerciale, ma un confronto strategico destinato a durare per i prossimi anni, a prescindere dal colore del Presidente in carica o dai costi economici che ciò comporterà. La stessa regolamentazione dei Big Tech Giants riflette lo scorrere del tempo: su di loro pende infatti la spada di Damocle dell’antitrust o di leggi sulla privacy capaci di comprometterne la crescita esponenziale. Gli investimenti dei GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) in lobbying sono la cartina di tornasole della subordinazione alla politica, non della loro superiorità o emancipazione da essa. Lo stesso Bill Gates ha rivelato che uno dei suoi più grandi errori fu l’aver sottovalutato l’importanza di essere presenti a Washington, cuore pulsante della politica americana.
Come ulteriore esempio si guardi all’Iran di oggi e alle nostre imprese (tante) che lì lavorano e fanno affari, rischiando ora di finire nel mirino delle sanzioni statunitensi, la cui ragion d’essere è geopolitica e non economica.
It’s not (only) the economy, stupid!
Le imprese di oggi, alla luce di quanto detto, non possono permettersi di non tenere in considerazione l’analisi del rischio (geo)politico nel processo di decision making. Tale analisi deve essere parte integrante della strategia aziendale, entrare all’interno della stanza dei bottoni ed essere assimilata non solo dai top manager ma anche dai livelli intermedi. Calcolare il rischio finanziario ed operativo di un investimento senza una valutazione del rischio (geo)politico sarebbe come controllare motore e luci di un’automobile senza verificare lo stato di salute delle gomme. Questo processo richiede competenze e professionalità nuove, in aggiunta a una revisione dei processi e del risk management. Il tuo business plan e le tue previsioni finanziarie sono resilienti ad un evento geopolitico imprevisto? Quali conseguenze potrebbe portare l’incertezza geopolitica al costo del capitale e del lavoro? Il mercato in cui stai operando o decidendo di investire ha un outlook geopolitico stabile e positivo o è esposto a numerosi rischi, tali da compromettere il beneficio di breve termine? Tutte queste domande rappresentano imperativi ineludibili per qualunque manager aspiri a orientare il futuro aziendale nel lungo periodo, minimizzando i rischi e massimizzando le opportunità.
Tenendo però sempre a mente la massima di Adam Smith, secondo cui “la difesa è molto più importante della ricchezza”. It’s not (only) the economy, stupid!